项目管理知识体系最佳实践

项目管理知识体系最佳实践

1.课程背景

根据2006Standish国际机构对于在2010年10月份和2011年11月份期间完成的10,000多个软件项目的研究发现，只有35%的项目能够在按时、不超预算并且能够满足原定的需求的前提下完成，而这已经比2005年的数据有了显著的改进，根据2005年的研究结果，只有9%的IT项目可以按时并且不超预算。某国际知名汽车品牌的研发总监坦言，一款车型的研发项目如果延期一天，给整个企业带来的损失高达一百万欧元。

项目中最普遍的项目管理问题是什么，以及如何有效地解决这些问题?这是每个项目的出资人、项目经理和项目团队成员都急于知道答案的问题。在多年的项目管理实践中，众多组织总结摸索出了很多有价值的项目管理最佳实践，该课程就是通过分析大量翔实的行业项目管理案例，向您介绍成功的项目管理的最佳实践以及解决问题的工具。该课程由拥有多年项目管理实践经验的权威人士提供。通过该课程您将会学到一些实用的项目管理技巧和工具，这些技巧和工具能够对你当前的项目和以后的项目立即产生积极的影响。

课程的每一个环节都涉及到：你现在需要做什么？该过程的最佳实践是怎样的？你如何将该过程的最佳实践应用到你的实际项目中去？有哪些技巧、工具和模版可以应用？本课程提倡在计划制定时要对关键项目或项目群角色责任、目标、进度以及关键风险和应急储备进行全面彻底的理解。

2.课程特点

授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑

突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解40%，案例分析30%，实战体验：25%：互动答疑5%。

3.课程收益

1. 组织项目管理的最佳实践对于项目成功的作用

2. 通过行业案例分析掌握组织项目管理最佳实践的应用

3. 科学的项目管理工具和模版对于项目管理实践的作用

4. 一个项目提前开始和快速完成项目目标的最新的计划编制过程

5. 通过清晰的了解为实现项目目标所需的工作、时间和资源情况，更加敏锐地找到工作的重点

6. 通过对定义完备的项目范围和完成范围所需的活动的共同理解，提高工作效率。

7. 通过项目团队协作、共同目标和结构化的工作议程提高生产力

4.课程模式

1. 中文教学、面授

2. 分组互动

3. 实战体验

4. 课堂练习、互动式答疑

5.受众对象

1. 项目经理、项目团队成员

2. 项目工程师、设计工程师

3. 项目负责人

4. 项目群经理

5. 制造工程师

6. 运营经理、职能经理、研发经理

7. IT从业人员、市场总监

8. 其他直接或者间接参与各行业项目管理的人士

6.时间安排

系统学习3天（可删减至2天，亦可深入学习4天）

7.课程过程中的实战演练

1. 案例实战：变？VS不变？——项目就在那里

2. 案例实战：真实的情况是什么！——项目的逻辑推理

3. 案例实战：有什么——为什么我们效率这么差

4. 案例实战：我是谁？？

5. 案例实战：跨越雷区！！！——沟通协作

6. 案例实战：雷峰塔的故事——我们是历史的创造者

8.课程内容

1. 课程目标

2. 课程目标

3. 学习方式

4. 成功项目经理的ASK模型

5. 项目经理的成功之路

6. 培训日程安排

7. 分组

8. 项目管理知识自测题

项目管理知识体系最佳实践

第一单元：项目管理最佳实践概述

1. 什么是项目

2. 案例：项目的特性

3. 项目的制约因素

4. 案例：项目与运营

5. 小组论剑：项目与研发项目的特性

6. 小组抉择：选择用于小组讨论的项目

7. 案例：干系人（Stakeholder）

8. 案例：组织过程资产VS事业环境因素

9. 案例：什么是项目管理

10. 项目管理组织

11. 案例：项目管理的发展

12. 美国的项目管理现状

13. 中国的项目管理现状

14. 我国工程项目管理的发展与现状

15. 制造业项目现状

16. 案例：项目管理的必要性

17. 案例：项目失败原因

18. 项目管理的必要性

19. 案例：项目管理－为什么？

20. 小组抉择：需要多长时间完成

21. 案例：项目成功评价

22. 案例：成功项目的12个常见特性

23. 项目成功的常见要素

24. 导致项目失败的主要原因

25. 影响项目成功的7要素

26. 案例：组织项目管理成熟度模型

27. 案例：OPM3

28. 案例：项目管理成熟度模型是一座桥

29. 案例：项目过程的“痛苦之谷”

30. 组织变革

31. 组织变革的内外部因素

32. 案例：组织变革的目标

33. 组织变革的类型

34. 组织生命期理论

35. 组织变革的过程

36. 案例：组织变革的阻力及其管理

37. 案例：猴子的故事

38. 项目组合、项目群和项目的关系

39. 最佳实践

40. 最佳实践依赖于能力和结果

41. 案例：项目管理最佳实践的类别

42. 项目管理最佳实践的作用

43. 最佳实践与KPI

44. 项目管理过程组间的关系

45. 案例：项目管理知识领域

46. 项目管理过程映射

第二单元：项目启动阶段最佳实践

1. 启动过程的目的

2. 启动过程组

3. 案例：启动会议与开工会议

4. 启动过程的工具与技术

5. 案例：SWOT分析

6. 案例：项目选择的平衡计分卡

7. 制订项目章程—项目管理第一个过程

8. 启动过程的交付成果

9. 案例：项目任务书（Project Charter）

10. 项目目标的表述要求

11. 案例：项目目标的标准—SMART原则

12. 案例：目标优化矩阵

13. 案例：项目目标示例

14. 案例：项目任务书（Project Charter）

15. 案例：波音737飞机起落架内轮毂项目任务描述

16. 案例：《送给加西亚的信》

17. 案例：《送给加西亚的信》

18. 案例：送信项目的主要干系人分析

19. 案例：送信项目的风险分析

20. 小组实战：演练与讨论

21. 案例：职能型组织

22. 案例：项目型组织

23. 案例：矩阵型组织

24. 项目管理办公室的作用

25. 案例：项目管理办公室的等级

26. 案例：PMO实施的步骤

27. 案例：PMO实施该做的头十件事

28. 案例：PMO实施不该做的头五件事

29. 案例：IBM的PMO

30. 案例：古老的寓言故事

31. TEAM

32. 梅雷迪思?贝尔宾博士

33. 团队的基本要素

34. 项目团队工作有效工作的障碍

35. 案例：优秀项目团队特征

36. 案例：项目团队的生命期

37. 组成团队

38. 案例：项目出资人(Project Sponsor)

39. 案例：项目核心团队和外围团队

40. 项目团队大小与持续时间长短

41. 案例：核心小组的构成

42. 案例：职能部门经理的角色及义务

43. 项目团队成员的职责

44. 核心小组法的优势

45. 外围小组的优势

46. 虚拟团队最佳实践

47. 案例：项目经理VS职能经理

48. 案例：项目经理的责任

49. 案例：项目经理所处的环境

50. 案例：项目经理的知识构成

51. 项目经理的知识能力框架

52. 案例：技术出身的项目管理者常见问题

53. 一个共识

54. 项目复杂性与项目经理分类

55. 案例：项目经理的权力基础

56. 激励与行为修正

57. 案例：项目团队的九种角色

58. 小组论剑：角色和职责

59. 案例讨论：微软的项目经理

60. 小组论剑：演练和讨论

61. 小结：如何启动项目