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这里着重要谈的是一个团队跟供应商团队沟通时的一个准则，那就是：管道一致，嘴巴要严。比如说，几个人一起跟供应商面对面的谈判一份合同和价位。这时，大家事先应该要沟通好，哪些谈判目标的底线是什么，哪些内容大家的一致观点是什么。最忌讳的是，事先没有沟通，各自为政，甚至当着供应商的面，就吵起来，可以想象谈判的效果，和在供应商面前的形象。再比如，去供应商那边拜访时，可能会有其他部门的人，比如工程部门的人，这时一定要跟工程部门的人说好，他哪些话可以说，那些不能说。因为，供应商的销售很精明的，他们知道最大的缺口就在工程部门，他们在跟工程部门的不经意的对话中已经掌握到了非常多的有关这笔业务的大量信息，可以想象接下来，采购几乎没得谈了。
第十招，有冲突/问题，需要马上解决) 
有时候采购方跟供应商之间难免有冲突，这时供应商会提出来，或采购方的其他部门会提出来，或者采购员自己就发现跟供应商之间有冲突了，这时的招数是：有冲突/问题，需要马上解决。最不好的情况是，对问题视而不见，掩耳盗铃，认为事情终究会过去，似乎他们认为无为而治。这是最不可取的一种解决办法。供应商和采购方之间确实是一个很奇妙的关系。供应商有销售员作代表，采购方由采购员在做代表，各为其主。一件事情来了，放在那里也许不会对公司有多大的影响，但是对销售员就是一个天大的事情，比如说应付帐款。销售员找你说你们公司老是拖欠货款，并威胁你再不付款，就不发货了。你视而不见，掩耳盗铃，认为事情终究会过去。没错，大多数情况下，供应商还是会发货，但是可以想象，供应商的销售员对你、对你们公司是什么样的想法。久而久之，你们公司的业务的吸引力也没有了。还有处理问题和冲突的一个关键是：当事情出来时，第一时间在最底层员工之间予以解决。另一方面，当我们认为供应商有问题时，也是同样的原则：需要马上解决。比如，一但发现供应商的质量有问题，应该马上通知供应商。一旦发现供应商的交货没有按承诺的时间送货，也应该马上通知供应商，并严正告知他们这样是不允许的。这也正是，管理供应商的一个灵魂所在：管理供应商的行为，让他们的行为符合你们公司的要求。
第十一招，及时追踪，书面为证 
这里想说的是，跟供应商打交道一定要及时追踪，并辅以书面的东西，作为日后的证据，否则十有八九日后会出问题。合同的执行的追踪，就不必罗嗦了，大家都会想到要追踪，但是问题在于，如果合同一签，以为万事大吉，那就大错特错了。订单也需要跟催，显然电话不够，还需要书面的：比如邮件或传真等。还有，跟供应商做完一个谈判，需要马上做一个会议纪要，先发制人。另外，跟供应商举行完一个会议，最好抢先发出会议纪要，并予以跟踪实施。尤其是，跟供应商谈索赔，必须马上跟踪，否则过一阵子，供应商要么忘了，要么反悔。这一招精髓是：供应商答应你的事情，马上追踪、办掉，免得夜长梦多。