OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。

并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。

2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”

OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

OKR管理精讲班免费试听课-为什么有OKR？

目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。

在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。

大多数目标通常是由管理层定义的，但有些目标是自下而上的，而不是为了增加团队的积极性。

公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。

在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。

1、OKR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。

2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

3、OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步时间比2020年的跑步时间增加一倍”。

4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标。

6、通过月度会议Review，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

7、通过季度会议Review，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR的review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

OKR操作步骤

（1）第一步开发公司战略地图与平衡计分卡

“互联网+”时代外部环境的不确定性对公司战略管理能力提出更高的要求，因此实施OKR不能脱离公司战略，否则会使得企业陷入“走到哪是哪”的尴尬境地。实现目标(O)对公司战略的承接是OKR实施操作的一大难点之一。战略地图与平衡计分卡能够帮助OKR实施解决这一难题，我们可以在OKR操作之前进行公司战略解码，将公司战略转化为战略地图与平衡计分卡，明确战略期间公司年度的目标（O）。

（2）第二步分解部门级目标O并明确每个O的KRS

运用价值树模型将战略地图与平衡计分卡中的目标与指标分解到各个部门，形成部门目标（O）。再将目标（O）分解到部门，讨论支持目标（O）实现的KRS【每季度结合外部环境调整季度目标（O）并讨论适应外部环境的KRS】。

部门目标（O）务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的；KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么，简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干。

请注意，OKR强调O与KR要来自底层员工并非是要脱离公司战略分解。也就是说在公司战略制定过程中就要充分地听从底层员工的意见，以调动员工参与战略决策的积极性。同时在分解过程中要让员工参与，让他们结合公司战略目标提出自己的目标(O)。

（3）第三步分解员工级目标O并明确每个O的KRS

有人说OKR只要分解到部门级，其实佐佳咨询发现其操作也可以分解到员工岗位。与部门级一样的是员工级的目标（O）是具体的、可衡量的,KR是为了完成目标（O）的举措与行动。

（4）第四步定期回顾与评价。

OKR企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾和评价，就OKR的互联网思维而言，回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标（O）的实施过程进行监控，适时调整KRS以确保目标（O）的最终实现。

OKR预期收益

OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。对于代理人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。对于其他利益相关者，OKR可以在主题和优先级上实现透明化，并支持跨职能的交流。